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國內酒店品牌與國外酒店集團博弈之道

2013-1-2 12:04| 評論: 0|來自: 網絡采集

    從2003年至今,酒店行業內有識之士,關于警惕國際聯號泛濫擴張的呼吁一直不絕于耳,國際聯號輕資產擴張,依賴委托管理、品牌加盟的形式,賺走的是真金白銀,對業主的經營效益卻不用承擔任何責任。遺憾的是,10年過去了,這種惡性擴張的惡果不僅沒有得到有效遏制,反而在各種因素的影響下變本加厲,國內高端酒店業被國際聯號或者外資區域品牌所壟斷,嚴重抑制了國內酒店品牌的發展生存空間。

    國際聯號的進入有利有弊

    不可否認,在中國酒店業發展道路的30年里,國際聯號的進入帶來了先進的管理經驗、完善的客源體系和著名的品牌效益,在為國內酒店創造可喜的經濟效益和社會效益的同時,也培養出了大量的酒店管理人才,使國內酒店業迅速成長起來。

    但是由于供求關系失衡,其問題也隨之暴露出來:一方面,中外酒店品牌的差距明顯:國內酒店業在規模、品牌、體系、人才上與國際聯號相比還是有顯著差距,以至于在與國際品牌的博弈上棋輸一招,處處受制于人。另一方面,酒店品牌聯號因擴張需要,酒店管理人才在戰略上實行本土化,無論是與國內高校聯手成立酒店管理學院培養后續人才,還是國內人士承擔酒店部門總監甚至總經理等高管角色,從客觀效果上看的確為國內酒店業培養出了大量人才。但是,真正核心的管理技術,國內酒店業并沒有受益,那就是集團化管理以及體系建立的管理技術。在國際聯號總部,管理公司不斷進行著品牌標準重塑更新、操作標準優化改良、高新技術引進應用等工作,統籌管理著世界各地的酒店。正是依賴于其幾十甚至上百年的管理標準及管理技術,國際聯號才能從容不迫地管理好全世界成千上萬家酒店,而這些,卻正是國內酒店業的短板。所以說,目前國際聯號的擴張對于中國酒店業的發展作用是有利有弊的,不能以偏概全。

    過度擴張令“離婚案”頻發正所謂物極必反,隨著國際聯號無序擴張,其人才嚴重短缺、不了解當地市場、中餐經營的弱項、二三線城市客源不足等諸多短板不斷暴露出來,其經濟效益遠遠達不到業主早先預期,經濟效益明顯下滑,不僅不能為業主實現盈利,甚至連基本的現金流都不能保障,使投資回報成為空談,也就不斷發生兩敗俱傷的“離婚案”。據《中國外資》雜志社披露,近些年先后解約的主要知名酒店有:

    2006年,營業8年的南京希爾頓酒店提前結束與希爾頓酒店管理公司的10年管理合同,香港中旅酒店管理公司全面接手南京希爾頓大酒店業務,酒店正式更名為“南京維景國際大酒店”。2006年,深圳彭年酒店終止與希爾頓合作,7年的合作協議僅一年多便宣告提前結束。2008年,廈門海景酒店業主新加坡豐隆集團與洲際皇冠假日分手。2008年,上海龍之夢麗晶酒店業主方長峰房地產與麗晶酒店品牌所有者卡爾森酒店管理公司提前結束管理合約。2009年,新加坡大華(廈門)房產有限公司投資興建的廈門索菲特大酒店提前一年終止與法國雅高酒店管理集團的管理合約,轉由泛太平洋酒店集團管理。2010年7月,洲際酒店集團單方面主動與武漢天安假日酒店解約,終止14年的合作。2011年1月,北京麗都假日飯店與洲際酒店管理集團正式解約。2011年8月,東莞富盈假日酒店與洲際酒店管理集團解約,洲際撤出該管理公司進入東莞的第一個項目。2011年8月,三亞華宇皇冠假日酒店與洲際酒店管理集團解約,12月掛出亞龍灣華宇度假酒店新品牌。2011年,深圳威尼斯皇冠假日酒店與洲際酒店管理集團解約,更名為深圳威尼斯酒店。

    而據近期《中國旅游報》報道,洲際與前上海浦西洲際糾紛仲裁終審結果出爐,洲際被裁定賠償業主方1.5億元。“造成合作經營酒店解約風潮的原因多種多樣,但經營業績不盡如人意是主要原因之一。”這無疑給業內敲響了警鐘:洋品牌絕非市場競爭的萬金油,也非企業效益的擔保書。

    國內酒店集團有商機在洋品牌光環的隕落或者說不同程度減弱的前提下,國內酒店集團也迎來了商機:應該積極利用此消彼長的良機發展壯大。國內酒店集團或者單體酒店應該抓住機遇,勤練內功,塑造品牌,提升軟實力,才能與國際品牌一較高低。

    避免規模論英雄的誤區。國外酒店集團在品牌價值相對比較成熟的前提下,常以酒店數量及客房規模排名,但這僅僅是集團規模大小的排序,并不能代表該集團的品牌價值、經營業績、體系建設等眾多軟實力。而我國在品牌建設并不成熟的前提下,單純以規模論英雄,掩蓋了集團之間品牌、業績、軟實力等重要因素的差異,實際上是本末倒置,容易誤導集團盲目擴張,卻因為項目控制不力、效益欠佳而影響到集團的品牌形象。

    加強品牌建設。國內酒店集團品牌與國際聯號相比,存在著品牌形象模糊、缺乏文化內涵、欠缺服務特色等諸多弱點。有的酒店集團品牌定位模糊,僅從星級上單一去定義品牌,導致品牌缺乏應有的形象、價值觀、文化、服務方面的特色;有的集團同時打造幾個品牌,品牌之間沒有明顯差異,即使是酒店員工也很難向客戶闡釋清楚,就更難讓客戶辨別。并且同時打造幾個品牌,各種資源難以合理運用分派,難免捉襟見肘。筆者認為,在發力建設品牌的初期階段,應集中集團的所有人力、物力、財力去集中力量打造有限的品牌,充分挖掘品牌的文化內涵、品牌價值、服務特色,塑造鮮明獨特的品牌文化。

    提升集團軟實力。這個軟實力應該包括集團的人力資源開發與培養體系;營銷系統(集團官網、會員與呼叫中心、大客戶開發與維護等)開發與共享;集團產品的提煉、升級與優化;采購體系建立與完善(采購標準建立與優化、優質供應商的選擇、科技產品的及時引進等等);集團其他各種標準的建立與完善(運營管理標準、財務控制系統、開業標準、硬件標準、設計標準等等)。系統完善了,才能給予成員酒店更多更專業的技術支持,而不是讓酒店總經理帶著幾個職業經理人去赤手空拳打天下,后者的模式除了多了一個管理上的“婆婆”外,其他方面無異于單體酒店,無法發揮集團優勢,從而加大了因集團支持少、業主不滿意而失去項目的經營風險。

    強化中餐經營優勢。外資品牌進入中國后,往往聘用外國人做餐飲總監或主管餐飲,經營上往往西餐是其強項,做得有聲有色,但所占營收的比重不高,比重相對較高的中餐方面卻乏善可陳,經營上成為外資品牌的短板。中華古國地大物博,餐飲文化博大精深,具有取之不盡、用之不竭的飲食文化天然的優勢。國內高端酒店不僅不應因餐飲利潤較低而忽視甚至放棄其經營,恰恰相反,應該充分發揮中餐經營的優勢,打造拳頭產品,塑造當地高端餐飲品牌形象,能較好地與客房經營產生互動效應,提高酒店的經營效益和品牌效益。

    仍以《中國外資》披露案例為例:“2006年南京希爾頓酒店提前與希爾頓酒店管理公司解約前,該酒店餐飲業務極度蕭條,門可羅雀。38樓最具魅力的觀光中餐廳,生意居然清淡到了中午關門的可悲境地,每月營業收入只有十幾萬元。整個南京希爾頓酒店餐飲年營業額只有3000萬元,不及總收入的1/3;而同期金陵飯店餐飲年收入8000萬元,接近總營業收入的一半。相反,在香港中旅酒店管理公司全面接手并將酒店更名為‘南京維景國際大酒店’后,憑借對中國本土餐飲的深入了解,提供契合消費者喜好的菜式和筵宴服務,酒店餐飲業務很快就大見起色,2010年餐飲收入突破6000萬元大關,對整個飯店經營狀況徹底改觀作出了巨大貢獻。”

    單體酒店應充分運用各種社會資源,弱化自身劣勢。在二十一世紀,集團化、品牌化、連鎖化應經成為酒店業重要的發展趨勢,而單體酒店與之相比無疑是有著先天劣勢的。那么,單體酒店在經營中更應該注重對于當地文化的挖掘,體現出酒店產品文化內涵中唯一性和不可替代性。同時,需要更加重視對社會資源的合理利用,如各種聯盟組織、社會團體、行業協會、上下游優質的合作伙伴等等,通過各種資源的優化組合,最大限度營造企業的廣泛生存空間,為更好的發展創造條件。(周志勇) 

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